В последние годы бюджетирование стало одной из наиболее популярных управленческих технологий в отечественных компаниях. Большинство топ-менеджеров и акционеров осознают необходимость использования технологий бюджетирования в управлении собственным бизнесом, однако при их внедрении и эксплуатации часто сталкиваются с многочисленными проблемами как идеологического, так и технологического характера.

Более того, количество и качество возникающих вопросов и препятствий возрастает в геометрической прогрессии при попытках наладить единую систему бюджетирования в крупных финансово-промышленных группах, поскольку в этом случае приходится сводить воедино систему учета юридически обособленных компаний, учитывать отраслевые особенности, специфику производственной деятельности и множество других сопутствующих факторов.

Цель данной статьи — описать основные подходы к разработке адекватной архитектуры бюджетной системы в макроусловиях крупных финансово-промышленных холдингов, предоставить практические рекомендации — по решению возникающих проблем, предостеречь от наиболее часто встречающихся ошибок, в конечном счете — предоставить информацию для разработки собственной корпоративной стратегии бюджетирования.
Одной из самых сложных задач, связанных с внедрением комплекса бюджетирования в холдингах, является построение адекватной архитектуры бюджетной системы, которая позволяла бы топ-менеджерам получать объективную исчерпывающую информацию по всем подразделениям холдинга.

Причем составляющие такого информационного потока (в виде отчетов, таблиц, расчетных показателей и т. д.) должны быть логически совместимы между собой и в совокупности представлять целостную картину. Подобная внутренняя "совместимость" аналитической информации необходима, прежде всего, для анализа результатов деятельности холдинга и принятия взвешенных, адекватных, актуальных управленческих решений. Помимо этого, не стоит также забывать и о коммуникативной функции, реализуемой в процессе бюджетирования, — ведь необходимы эффективные и, самое главное, доступные для практической реализации механизмы координации действий входящих в холдинг предприятий и их подразделений. Иными словами, всем участникам процесса необходим однозначный общедоступный механизм коммуникаций.

Особенности бюджетирования в холдингах

Бюджетирование в холдингах имеет свои особенности. Например, концепция построения бюджетной модели может зависеть от вида холдинга (вертикальный, горизонтальный или смешанный). А организация бюджетирования – от системы управления в группе компаний.

При бюджетировании холдинга важно обратить внимание, к какому виду он относится. В нашем примере мы имеем дело с вертикальной моделью. Ее особенность – высокая централизация управленческих процессов. Дочерним предприятиям обеспечен постоянный внутренний заказ. Исходя из этого, формируется логика бюджетной модели, так как взаимодействие дочерних компаний должно быть непрерывным по технологическому циклу и логистике.

Во-первых, бюджетная модель должна охватывать все компании холдинга: «Я вас предостерегаю от так называемого локального бюджетирования. Когда выбирается одна дочерняя компания, она бюджетируется, и опыт по аналогии распространяется на остальные предприятия холдинга».

Во-вторых, необходимо прописать все организационные процедуры процесса бюджетирования.

И в-третьих, нужна автоматизация. Конечно, можно использовать и Excel, но он не дает достаточных возможностей для финансового моделирования и анализа.

При внедрении бюджетирования, сначала нужно «обследовать больного». Важно найти в компании проблемные места, которые лучше исправить до постановки бюджетирования. Они могут касаться взаимодействия дочерних компаний друг с другом и с управляющей компанией, организационной структуры холдинга в целом, управленческого учета, документооборота, ведь документ – это поток информации, который нужен для бюджетирования. Если в холдинге проблемы с документооборотом, это неизбежно отразится на бюджетировании.

Также нужно проанализировать существующую систему планирования и принятия управленческих решений. И конечно, важно учесть отраслевую специфику.

Назначение и задачи бюджетирования в холдингах

Построение логической структуры бюджета холдинга — первая и самая главная задача, которую необходимо выполнить для успешного внедрения системы бюджетирования. Прежде всего стоит с особой тщательностью изучить процесс взаиморасчетов между различными предприятиями холдинга и, соответственно, рассмотреть проекции таких операций на архитектуру бюджетной системы. С практической точки зрения необходимо определить, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на каждом предприятии холдинга и каким образом будет формироваться консолидированный бюджет.

Большинство подходов, описываемых в научно-методической литературе, материалах форумов и конференций, применяемых на практике многими отечественными предприятиями, грешат явной "лоскутностью", т. е. бюджеты рассчитываются на основании упрощенных функциональных характеристик: себестоимость, продажи, закупки, выплаты. Такие бюджеты не отражают целостную картину финансового положения компании, не говоря уже об условиях разноотраслевого финансово-промышленного холдинга.

В результате внедрения подобного "бюджетирования", во-первых, деформируются механизмы принятия решений, во-вторых, многие подразделения остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности, а следовательно, лишены возможности в полной мере влиять на результаты своей работы.

Остановимся на рассмотрении наиболее ярких и типичных проблем, возникающих при разработке и внедрении бюджетной системы финансово-промышленных групп. В бюджетной системе холдинга должны быть решены следующие важнейшие задачи:

- комплексный охват всех направлений деятельности компаний, входящих в состав холдинга;

- внедрение системы консолидации отдельных бюджетов в комплексный финансовый план;

- формализация технологии ведения учета;

- прозрачность отчетной информации;

- достижение высокого уровня информационной и экономической безопасности;

- разграничение прав доступа к различным уровням информации;

- простота и интуитивная понятность работы пользователя с системой;

- возможность динамического внесения флуктуативных изменений (изменений, связанных с влиянием всевозможных внешних и внутренних факторов, как-то: перестановки в кадровом составе холдинга, изменения

- законодательства, внутренняя учетная политика и т. д.);

- оперативность внесения информации и формирование управленческой отчетности;

- адекватное отображение производственно-коммерческих процессов холдинга.

Типичные проблемы бюджетирования в холдингах

Наиболее распространенной технической проблемой (особенно на начальных этапах эксплуатации) является низкая оперативность внесения фактических показателей исполнения бюджета. Если это не обусловлено чисто технологическими обстоятельствами — некорректной работой информационной системы, а вызвано субъективными причинами, связанными с психологией сотрудников, рекомендую использовать пресловутый "административный" ресурс и повышать уровень сознательности работников. Но, если проблема несвоевременного предоставления (или ввода) фактических данных приобретет системный характер, хорошим стимулом послужит внесение изменений в систему оплаты труда.

К "болезням" этапа внедрения бюджетирования также относятся проблемы методического характера, связанные с отсутствием разработанных персональных инструкций для участников бюджетирования на различных предприятиях либо наличием типовой инструкции, не учитывающей специфические особенности производственного процесса каждого конкретного предприятия. Поэтому еще раз акцентирую внимание на необходимости создания централизованного бюджетного управления в управляющей компании холдинга (желательно с отдельным методологом), занимающегося разработкой и актуализацией методической документации и пользовательских инструкций.

Зачастую оперативные бюджеты компаний не укладываются в стратегический план развития финансово-промышленной группы. Например, плановый бюджет соответствует ключевому параметру прибыли, но региональная структура продаж (80% — экспорт в страны Африки, 10% — экспорт в страны ЕС, 10% — внутренний рынок), во-первых, способствует концентрации экспортных рисков в целом, во-вторых, изначально делает предприятие очень зависимым от одного конкретного рынка реализации продукции, в-третьих, 10%-ные продажи продукции на внутреннем рынке не позволят компании занять 20%-ный сегмент продаж всего внутреннего рынка данной продукции и войти в тройку крупнейших продавцов.

То есть математически верно составленный бюджет является идеологически некорректным по отношению к утвержденному акционерами стратегическому плану развития предприятия — завоеванию позиций на внутреннем рынке и снижению операционных рисков. А ведь бюджет является не просто финансовым планом, но в данном случае еще и маркетинговым руководством к действию.

Причина такого несоответствия может быть только в том, что стратегические решения акционеров или топ-менеджмента не были своевременно в формализованном виде доведены до сведения и исполнения менеджеров "на местах".

Подводя итоги

Поскольку абсолютно любая производственно-коммерческая деятельность как органическая составляющая рыночной экономики подвержена ситуациям неопределенности, иначе говоря — рискам, плановый бюджет в своих приложениях должен содержать описание, классификацию и вероятность наступления характерных для данного холдинга и отдельных его предприятий рисков, а также рекомендуемые методы по их управлению, в том числе и предупреждению.

К сожалению, в рамках одной статьи невозможно проанализировать весь спектр проблем и описать механизмы их устранения, поэтому внимание акцентировалось на рассмотрении наиболее ярких и актуальных тем. Залогом успешного внедрения бюджетной системы в любом случае является энтузиазм и осознание как топ-менеджментом, так и рядовыми сотрудниками объективной необходимости ее введения.

В рамках финансово-промышленной группы система бюджетирования в конечном счете должна эволюционировать из средства только лишь краткосрочного планирования в полноценный инструмент финансового управления и координации действий всех предприятий группы.