Каждый руководитель рано или поздно расставляет приоритеты в работе. Как правило, выбор падает на решение стратегических вопросов. Но кому в таком случае поручить остальную работу?

?Кто-то другой?, тот самый сотрудник, на плечи которого падет часть обязанностей руководителя, обычно, не очень воодушевлен появлением новых функций и ищет среди указаний хотя бы намек на повышение заработной платы. Не находят. Но все равно делают, потому что не хотят быть уволенными. Делают плохо, без души и огонька, в итоге работа перетекает либо кому-то третьему, либо возвращается обратно руководителю.

Что же нужно сделать для того, чтобы сотрудники начали ценить поручения, а не воспринимать их как нечто сверхурочное и неоплачиваемое.

Делегировать можно не всем ? это нормально

Делегировать ? то есть поручить работу сверх обычных обязанностей ? можно далеко не всякому. ? выбирать надо человека, который готов к профессиональному росту. Если в глазах сотрудника виден лишь вопрос про прибавку к зарплате, а в разговоре то и дело всплывает должностная инструкция ? это не тот человек. Делегирование ? инструмент тонкий, использовать его наугад не стоит.

Возражение: ?Я не справлюсь?. - ?Тут нужен китайский на уровне носителя, последняя ступень MBA, 10-летний управленческий опыт и еще куча навыков, которых у меня нет. Я всего лишь рядовой сотрудник не семи пядей во лбу. Не с моими компетенциями лезть в эту задачу?.

Плохая тактика

Обвинить сотрудника в нежелании работать и начать на него давить эмоционально. Хуже только дисциплинарное взыскание, которое результата все равно не даст. Во-первых, когда человек действительно не хочет работать, он будет сопротивляться до последнего, находя все новые и новые оправдания. ? в самом деле ? вы же предлагаете ему что-то за пределами его должностных обязанностей. ? не можете наказывать за буквальное следование должностной инструкции. Во-вторых, это может быть банальный страх не справиться, и тогда наказание только закрепит негативное отношение к делегированию.

Хорошая тактика

Разобраться и объективно оценить, правда ли разрыв между желаемым и действительным настолько велик. Если это не бездна, а всего лишь небольшая ямка ? самое время ее заполнить, дав работнику недостающие знания. Для этого не всегда нужны внешние источники ? порой достаточно опытных коллег, в которых дремлет преподаватель.

Подойдут также бизнес семинары, тренинги, конференции ? в зависимости от того, каких знаний и в каком объеме не хватает. Основное правило одно: чем ниже уровень компетентности, тем дольше и интенсивнее придется над этим работать.

Возражение: ?Я боюсь!?. - ?Какой уж там успех ? я даже не представляю себе, как к этой задаче подступиться, меня раскритикуют и уволят!?

Не верная тактика

Сказать ?это ерунда, все так говорят, у страха глаза велики?. Для подчиненного принятие новых обязанностей порой сравнимо с подъемом на ?саакиевский собор. Да, перспективы интересны и хочется осваивать что-то новое, но высота пугает, а подниматься тяжело и долго. Особенно выражено это у неуверенных в себе людей с повышенной тревожностью. Если самооценка сотрудника подорвана из-за неадекватного отношения к нему на предыдущем рабочем месте ? тоже вероятны психологические преграды.

Хорошая тактика

Сделать так, чтобы сотрудник посмотрел на свои знания и умения непредвзятым взглядом. Тогда он убедится, что нагрузка посильна, и ему будет легче преодолеть страх. Это часть моральной поддержки, которая в непривычной обстановке нужна не меньше технических средств. Тут можно использовать различные методики проверки знаний, выполнение мелких аналогичных задач, совещания и планерки, где у сотрудника будет возможность показать свой реальный уровень компетенций ? например, при анализе сделки или защите проекта. Это даст ему уверенность в себе, а она обычно всегда приводит за собой положительные эмоции.

Еще один совет: покажите ? и постарайтесь убедительно доказать ? что вы рядом и к вам всегда можно подойти с вопросом. ? одобряйте первые шаги подчиненного, даже если они далеки от идеала. Для вас это будет тренинг мягкой критики.

Возражение: ?Я и так ничего не успеваю?. - ?У меня 9 проектов, вы хотите мне дать десятый, а мне еще нужно каждую неделю сдавать отчеты маркетологам и лампочки в коридоре тоже я меняю, а то электрика недавно сократили?.

?Не хочешь работать головой ? будешь работать руками! Сегодня отдам на подпись приказ, что теперь будешь исключительно лампочки вкручивать, и зарплата уменьшится на 30%?. Руководитель не всегда знает точно, как распределяется нагрузка в отделе. Но если не вникать в это, то честное описание положения дел можно принимать за отговорки до победного конца ? и наоборот. А победят в итоге те компании, куда разойдутся ваши сотрудники с ?поля боя?.

Взять все данные о реальной загрузке сотрудников. Сравнить с планом работ. Разложить все дела по матрице Эйзенхауэра или другой аналогичной методике. Перенести в ?несрочные? ? а то и ?неважные? ? замену лампочек в коридоре и выполнение ?паразитических? просьб в стиле: ?Ну вот соседний отдел попросил помочь с аналитикой...?

К слову сказать, такой порыв ? упорядочить работу, зацепив при этом отношения с другими отделами ? может привести к маленькой ?революции? в управлении. ? тут важно правильно подойти к делу ? чтобы соседи не обиделись на ваших сотрудников за отказ делать привычные одолжения, а включились в процесс и навели порядок у себя.

Возражение: ?Здоровье подводит?. - ?А вдруг я не успею в срок ? как-то странно я себя чувствую, каждый день голова болит, из-за этого в 4 часа уже ничего не соображаю?.

?Таких наглых отговорок я еще не слышал! ?ди пахать, симулянт, уйдешь на больничный ? будешь из дома работать!? Выплескивать эмоции на подчиненных ? дурной тон, на работе нужно заниматься делом, а не демонстрировать грани своего характера. ?менно излишние эмоции зачастую загораживают реальную проблему.

В российских трудовых традициях не принято говорить с начальством о состоянии своего здоровья. В недомоганиях работник обычно признается, если ситуация уже критическая. ? если цвет лица у него действительно совпадает с цветом лица в паспорте ? от посещения врача лучше не уклоняться. Не все могут организовать полноценный профосмотр, но хотя бы к неврологу и терапевту сотрудника отправить нужно ? если потом он уйдет на длительный больничный, фирма потеряет еще больше прибыли.

Подводя итоги

Делегирование ? это не возложение на сотрудника новых обязанностей по принципу ?спихнул и забыл?. Это трудовые отношения, где вкладываются две стороны, а не только подчиненный. Да, в рабочее время силы сотрудника принадлежат работодателю, но это действует и в обратную сторону.

Будьте готовы к тому, что при ?передаче дел? могут обнаружиться проблемы, и решать их придется вам. Для новых задач работнику нужны новые ресурсы, и в том числе ? знания, информация, моральная поддержка. Дать их подчиненному ? обязанность руководителя.

Вы в ответе за того, кому делегировали.